Чем больше человек видел похожих ситуаций, тем быстрее он узнаёт проблему. И тем чаще узнаёт её там, где перед ним уже другая.
Ловушка опыта — ситуация, в которой накопленный профессиональный опыт подсказывает привычное объяснение раньше, чем человек успевает проверить, подходит ли оно к этому случаю. Дальше все решения строятся вокруг него.
В сентябре Андрей Курпатов опубликовал в РБК колонку о том, как опыт подводит руководителей и как искусственный интеллект помогает с этим справляться. Тема там управленческая, но механизм, о котором идёт речь, к бизнесу не привязан. Он работает у врача, родителя, психолога и у любого человека, который хорошо знает своё дело. Разберёмся, почему так происходит.
Мозг устроен экономно. То, что мы делаем и видим регулярно, он превращает в устойчивые схемы, которые запускаются сами. Именно это мы называем опытом: у человека, который двадцать лет в профессии, узнавание ситуации занимает секунды, а не часы.
Проблема в том, что узнавание срабатывает по сходству, а не по сути. Если новая ситуация внешне похожа на старую, схема запускается раньше, чем мы успеваем заметить отличия. И запускается с ощущением уверенности, потому что раньше эта схема не подводила.
Есть и вторая сторона. Профессия задаёт оптику. В колонке есть точный пример: HR-директор в первую очередь видит мотивацию, финансист — бюджеты и стимулы, технический директор — процессы. Каждый верно описывает свою часть картины и при этом может ошибаться в причинах. У психолога то же самое: специалист, который много работает с тревогой, будет склонен видеть тревогу везде.
Получается, что чем лучше человек знает свою область, тем уже становится коридор, в котором он ищет объяснения. Это не дефект конкретного человека, а плата за скорость.
Само по себе ошибочное объяснение не катастрофа. Катастрофа в том, что идёт после него.
Как только у нас появилась версия, внимание начинает работать на неё. Мы замечаем факты, которые её подтверждают, и пропускаем те, что ей противоречат. В психологии это называют эффектом подтверждения, и сложность в том, что он ощущается не как предвзятость, а как накопление доказательств. Чем дольше держишь гипотезу, тем она кажется вернее.
Потом вокруг версии начинают строиться решения. Если причина в мотивации — меняют премии. Если не помогло — меняют руководителя. Каждый новый шаг делается внутри той же рамки, и вопрос «а ту ли проблему мы решаем» становится всё неудобнее: слишком много уже вложено.
Колонка напоминает историю Korean Air, которая хорошо показывает масштаб. Когда у авиакомпании была высокая аварийность, естественно было искать причины в подготовке пилотов и состоянии техники. Однако одна из ключевых причин оказалась в том, как люди в кабине разговаривают друг с другом: младшие члены экипажа видели опасность, но не решались прямо возразить командиру. Информация была, но не доходила до того, кто принимал решение.
Принцип тут общий: проблема проявляется в одном месте, а возникает в другом.
Ровно так же это устроено и в личной жизни. К психотерапевту часто приходят уже с готовым объяснением: «у меня выгорание», «у нас кризис в отношениях», «это всё из детства». Иногда объяснение точное. Но часто то, что человек называет причиной, оказывается местом, где проблема стала заметной. Первая задача специалиста здесь — не соглашаться и не спорить, а вернуть в разговор то, что из него выпало.
Изнутри собственной головы эту ловушку почти не видно: вывод формируется раньше, чем мы успеваем его осознать. Поэтому работают не усилия «быть объективнее», а простые внешние процедуры.
Найти два-три альтернативных объяснения. Не для того, чтобы их было много, а чтобы понять, какие данные отличают одну версию от другой.
Спросить себя, что должно было бы произойти, чтобы вы оказались неправы. Если ничего не приходит в голову, у гипотезы нет условий опровержения, а значит, это уже не гипотеза, а убеждение.
Посмотреть глазами другого участника. Одна и та же ситуация выглядит по-разному для руководителя, сотрудника, клиента, партнёра или ребёнка. Иногда этого достаточно, чтобы увидеть ограничение, которое незаметно с вашего места.
Попросить возражений, а не поддержки. Один несогласный собеседник даёт больше, чем десять согласных.
Последний пункт и есть то, ради чего колонка в РБК предлагает подключать искусственный интеллект. Обычно у ИИ просят ответ, и он послушно работает внутри заданной рамки: скажете «предложи способы повысить мотивацию» — получите список про мотивацию. Гораздо полезнее описать ситуацию целиком и попросить найти другие объяснения или выступить жёстким оппонентом уже сделанного вывода. Пять конкретных способов так работать с ИИ с готовыми формулировками запросов — в колонке Андрея Курпатова для РБК (материал по подписке).
Одно ограничение там сформулировано очень точно, и его стоит повторить: правдоподобное объяснение ещё не становится фактом. ИИ не знает вашей ситуации так, как вы, и его версии нужно проверять ровно так же, как свои. Его ценность не в том, чтобы дать правильный ответ, а в том, чтобы вывести за пределы первого, самого привычного.
Сомнение в первом объяснении полезно, но у него есть предел. Если человек не может принять ни одного решения, потому что всё кажется недостаточно проверенным, а перебор вариантов истощает и не заканчивается, это уже не критическое мышление, а тревога. С таким состоянием имеет смысл идти к специалисту, а не просить у ИИ ещё пять версий.
Как мы делаем выводы о людях и ситуациях
На мастер-классе «Понять человека» Андрей Курпатов разбирает, из чего складывается наше представление о другом и почему оно так часто расходится с реальностью.
Пройти мастер-классПотому что опыт узнаёт ситуацию по сходству и подсказывает объяснение раньше, чем человек успевает заметить отличия. Чем больше похожих случаев было, тем увереннее звучит эта подсказка.
Эффект подтверждения — вторая половина ловушки. Первая — быстрое узнавание знакомого. Сначала опыт подсказывает версию, потом внимание начинает отбирать то, что её подтверждает.
Полностью — нет, она встроена в то, как мы думаем. Но можно привыкнуть в важных решениях проверять первую версию прежде, чем строить на ней дальше.
Коллега часто смотрит из того же профессионального коридора и с теми же привычками. ИИ можно прямо попросить возразить или посмотреть на ситуацию из другой области. Но заменой живого оппонента он не является: его версии тоже нужно проверять.
Опыт ценен тем, что экономит время на узнавание. И именно эта экономия иногда подводит: узнавание срабатывает раньше, чем мы успеваем заметить, что перед нами уже другая ситуация.
Изнутри это не заметно, поэтому и бороться с этим изнутри бесполезно. Помогают простые внешние проверки: альтернативные версии, взгляд другого участника и оппонент — живой или цифровой. Их задача не в том, чтобы дать ответ, а в том, чтобы заставить спросить ещё раз: а ту ли проблему я собираюсь решать.
Мария Павловна Коннова — врач-психотерапевт, руководитель развития АПиМ, методолог программы профессиональной переподготовки. Практикующий специалист, супервизор, ведёт клиентский приём, преподаёт системную психотерапию.
Статьи по теме
